גישור כדרך ניהול קונפליקטים בעולם העסקים והעבודה


מחקרים הראו כי מנהלים מקדישים 42% מזמנם ליישוב סכסוכים, יחד עם זאת למנהלים אין את המיומנויות, הזמן והמודעות ולעתים אף את האנטרס ליישב סכסוכים בדרך שתאפשר טיפול במהות בסכסוך ולהביא ליישובו ליישובו.הכתבה בחסות "אמות גישור" בהנהלת עו"ד דפנה שגיבwww.amot-gishur.co.il .

כמו אנשים כך גם ארגונים מאופיינים בתבניות חשיבה, מפות מנטליות, פרדיגמות שונות המבטאות את האמונות הבסיסיות באשר לחלוקת הכוח בארגון, לאופן השימוש בכוח, למנגנונים בהם משתמשות קבוצות כוח שונות על מנת להשיג שליטה, לאמצעי השליטה וכמובן גם למידת הצדק בחלוקת המשאבים. הפרדיגמות השונות המאפיינות פרטים , תת קבוצות או קבוצות בארגון קובעות את התודעה, התפישה וההתנהגות הארגונית באשר לדרך בה הפרט, הקבוצה או כלל הארגון יכול לממש את האינטרסים שלו. בארגון הירארכי, מכל סוג שהוא, הירארכית הכוח אינה שווה ולכן מעצם מבנה חלוקת הכוח נובעים קונפליקטים וסכסוכים הנוגעים לשאלות של חלוקה אחרת של כוח או מימוש אינטרסים סותרים של קבוצות כוח שונות. ככל שבארגון קיים יותר אמון כי ההחלטות השונות, המתקבלות במוקדי החלטות שונים, אכן מתחשבות ומייצגות גם אינטרסים מהותיים של קבוצות נוספות, כך יש נטייה לפחות מחלוקות מהותיות. מסתבר שכאשר אנשים מאמינים שקבלת ההחלטות נעשתה תוך לקיחה בחשבון של האינטרסים שלהם, מתוך פרוצדורה הוגנת – כן יטו לקבל יותר את התוצאות, גם אם אינן משרתות במישרין את האינטרסים שלהם. כך למשל סוגיות נפוצות של סכסוכי עבודה על נושאים כמו קידומים או פיטורים עשויות להתיישב כאשר ברור לכל אחד מהצדדים שהצד השני מתחשב בצרכיו ובאינטרסים שלו, גם אם הם לכאורה נוגדים. עם התפתחות הארגונים לכוון של יותר דמוקרטיזציה ופחות הירארכיה, שיטוח מבנים ומעבר לתפקידים יותר מקצועיים ואוטונומיים, צורות הבקרה והשליטה הארגוניות השתנו. במצב כזה, קיימת חשיבות יתר להקמת מנגנוני יישוב מחלוקות פנימיים ומקובלים על כל אחת מקבוצות השותפים בארגון וזאת כדי לשמר אמון, לאפשר לגיטימציה להעלאה גלויה של אינטרסים שונים ולאפשר להם להשפיע על התהליכים לקבלת החלטות. אפשר להרחיק לכת ולומר שכאשר החלטות בארגון מתקבלות על סמך מה שנתפש על יד חברי הארגון כחוקיים מוסריים והוגנים – ניתן לנהל קונפליקטים ומחלוקות באופן שיפחית אי שקט ארגוני ויגביר מחויבות של כל אחד מהצדדים.


במחקרים שנערכו בשנים האחרונות נמצא קשר בין הסגנון האישי של המנהל בפתרון קונפליקטים, בין רמת ההתפתחות המוסרית שלו ובין רמת המקובלות של פתרונות הסכסוך על הצדדים בסכסוך. מדובר בסגנון משלב (פרדיגמת WIN WIN ) הרואה לנגד עיניו הן את האינטרסים שלו והן את האינטרסים של זולתו. סגנון כזה מעצים את תחושת הסולידריות הארגונית ואת האפשרות לראות את האינטרסים המשותפים ולהימנע מאסקלציות של קונפליקטים. שינוי תרבותי של ממש יכול להתרחש עם המעבר של הארגון מפרדיגמות של win-lose לפרדיגמה של win-win. שינוי תודעתי ונורמטיבי כזה יתרחש אם יתקיימו זה בצד זה מספר תנאים: אסטרטגיה ארגונית לניהול קונפליקטים מנגנונים מקובלים ומעורכים ליישוב קונפליקטים מודלים התנהגותיים ודוגמא אישית של מנהיגים בארגון כלים, מיומנויות וכישורים רלוונטיים לניהול קונפליקטים תרבות ארגונית הולמת התומכת בתהליך – נורמות, ערכים, עמדות ומבנה ארגוני תומך. תהליכי החדרה והסברה להטמעת הנושא. הכנסת שינוי פרדיגמטי בארגון באמצעות הבניה ומיסוד של תהליכי ומנגנוני גישור כמו כל תהליך שינוי, השינוי יבוא אך ורק אם קיימת בתודעת הארגון הכרה בצורך. אם הנורמות הארגוניות הנוכחיות של פתרון קונפליקטים (בין מנהלים ועובדים, בין עובדים לבין עצמם, בין מחלקות וקבוצות הנמצאות בממשקי עבודה שונים, בין ועד להנהלה וכיו"ב) גוזלות אנרגיה זמן ומאמץ מרובים, וההשקעה בפוליטיקה ארגונית באה על חשבון העיסוק בביצוע המשימות הארגוניות – אזי קיים צורך אמיתי בשינוי. מחקרים הראו כי מנהלים מקדישים 42% מזמנם ליישוב סכסוכים, יחד עם זאת למנהלים אין את המיומנויות, הזמן והמודעות ולעתים אף את האנטרס ליישב סכסוכים בדרך שתאפשר טיפול במהות בסכסוך ולהביא ליישובו. הגישור מעצם הגדרתו הנו הליך אלטרנטיבי ליישוב סכסוכים – הליך מוסכם ורצוני בו הצדדים לסכסוך נעזרים בגורם שלישי נטרלי המאפשר לצדדים להגיע לפתרון מוסכם לסכסוך. מקורו של הגישור הנו בעולם העבודה, בו שימש הגישור ככלי לניהול משא ומתן באמצעות צד שלישי לקראת כריתת הסכמי עבודה קיבוציים. עם השנים, בגלל יתרונותיו הרבים, הפך הגישור כדרך אלטרנטיבית לבתי המשפט ביישוב סכסוכים. בעולם והעבודה ועולם העסקים הגישור נתפס בעיקר ככלי ניהולי. מנהל המודע למיומנויות הגישור עשוי לאתר מחלוקות בטרם יהפכו לסכסוך ויטפל בהם כשעודם באיבם. היה וסכסוך ישליך על התפקוד הארגוני תהיה בידי המנהל היכולת לטפל במהות הסכסוך ולרדת לשורשי הבעיה ולא רק לחפש פתרון שנוגע בקצה הקרחון של הסכסוך. מנהל מיומן ישים דגש על זיהוי האינטרסים הגלויים והסמויים של הצדדים בסכסוך ובדרך זו ילבן את הסכסוך לפני מציאת הפתרון. הרעיון העומד בפני הגישור הוא שהפתרון לא יכפה על ידי המנהל, אלא ההכרעה תבוא מהשטח, דהינו הצדדים הם אלו שיעלו את החלופות האפשריות לפתרון והפתרון הסופי יושג בשיתופם של הצדדים והסכמתם בלבד. פתרונות המושגים בהליך הגישור עונים על האינטרסים של כל אחד מהצדדים, הנם יצירתיים ובעלי הסתברות גבוהה למימוש. מעבר לכך צדדים שעברו הליך גישור מעצימים את עצמם ויש להניח שבסכסוכים עתידיים ינסו ליישב את הסכסוך בכוחות עצמם. לאור יתרונות הליך הגישור ויכולתו לחולל תהליך הדברות ומו"מ בדרכי נועם וכבוד הדדי רצוי להטמיע את הגישור כחלק מובנה בתרבות הארגונית הן במישור האסטרטגי והן במישור הטקטי. הגישור האסטרטגי – מניעתי: היכולת של הארגון לחזות קונפליקטים מבעוד מועד ולמנוע אותם. כך למשל היכולת לזהות מוקדי מתחים וסכסוכים לקראת: שינוי ארגוני, שנוי נוהלי עבודה, שינויים טכנולוגיים, מנויים חדשים, כניסה לתהליכי הבראה, תהליכי הפרטה, שינוי בעלות, בתהליכי מו"מ, כריתת הסכמי עבודה חדשים וכריתת הסכמים עסקיים. במקרים אלו, בדרך כלל, מעורבים כל השותפים למערכת יחסי העבודה ולכן מומלץ להיעזר במגשרים חיצוניים. כלומר, מטרה מרכזית להטמעת הגישור במערכת יחסי העבודה הינה למנוע התפתחות סכסוכים, עיצומים, שביתות או לחילופין הזדקקות לבתי המשפט או בוררות. הגישור הטקטי – כלי ניהולי ליישוב סכסוך: שימוש בגישור ככלי לטיפול ויישוב מחלוקות פנים ארגוניות ברמה הכלל ארגונית בכלל וברמת היחידה בפרט. כך לדוגמא יישוב סכסוכים בין עובד לבין הנהלה, בין יחידות/מחלקות, בין מנהלים, בין עובדים בינם לבין עצמם. המטרה במקרה זה ליישב את הסכסוך בתוך גבולות הארגון, לטפל במהות הסכסוך תוך הבטחת המשך היחסים בין הצדדים ושמירת שמם הטוב של המעורבים בסכסוך. במקרים אלו מומלץ להיעזר במגשרים מתוך הארגון, נאמני גישור שיוכשרו לכך ויבחרו על ידי נציגי העובדים וההנהלה כאחד. כמו כן להקנות למנהלים כלים ומיומנויות לאיתור חילוקי דעות, יישובם ואף מניעתם. אחת המסקנות הנובעות מהדיון לעיל שסכסוכים יש לדעת לנהל וגישור הנו אחת הדרכים המוצלחות לכך. תפקיד הגישור בתהליך השינוי הארגוני קונפליקטים ארגוניים ועסקיים הנם דבר שבשגרה, הדרך בה הם מנוהלים משליכה על התרבות הארגונית, על מערכת היחסים ועל האפקטיביות הארגונית. יש ארגונים המיישבים מחלוקות בדרכי שיתוף, יש ארגונים המנסים להתעלם מסכסוכים בתקווה שאם לא נתייחס אליהם הם ייעלמו ויש ארגונים המיישבים מחלוקות תוך שימוש בסמכות, כוח ומנגנונים חיצוניים כמו בוררות ובתי המשפט. אין פסול באף אחת מהשיטות המציינות לעיל, השאלה שצריכה להישאל באיזה נסיבות משתמשים בכל שיטה, מה המינון הנכון, באיזו עוצמה, באיזו עלות ומה השלכותיה על האפקטיביות הארגונית. הפרדיגמה של הגישור, מעצם הגדרתו, הנה win win situation ולכן פתרון שמושג בהליך גישור הוא פתרון שנבחר בהסכמה מתוך תובנה לצורכי האני וצורכי הזולת ובמרבית המקרים גם מיושם. התהליך אותו חוו הצדדים בגישור מקנה להם תובנות ליישוב סכסוכים עתידיים בדרכי נועם ובאופן עצמאי. הליך הגישור הנו הליך מובנה המושתת על מספר עקרונות הניתנים לרכישה ויישום בחיי היום יום: הקשבה, הבנה, אמפתיה, תקשרת בין אישית זורמת ופתוחה, קבלת השונות, סובלנות וסבלנות, שאלת שאלות, יצירתיות, פתיחות ומקוריות, סודיות ודיסקרטיות תרבות דיבור וכבוד הדדי. כל אחד מעקרונות אלו בנפרד עשוי לתרום לאווירת עבודה אפקטיבית ובונה, מעוררת מוטיבציה המבטיחה לקיחת אחריות ומחויבות לתוצאות מצד העובדים והמנהלים, לא כל שכן כאשר חוברים כל העקרונות יחדיו. יתרונות הגישור הנם רבים, הבולטים מבניהם בעולם העבודה והעסקים: סודיות – התהליך סודי ומחייב את כל המעורבים בו לסודיות לרבות הנושא, המשתתפים והתוצאה. תוצאות ההליך אינן מהוות תקדים ואינן משליכות על סכסוכים עתידיים. וולונטריות – ההליך אינו כפוי על הצדדים ואין חובה לקבל את הפתרון המגובש. גילוי אנטרסים ושותפות במציאת הפתרון -בגישור מושם דגש רב לאיתור האנטרסים של הצדדים בטרם ימצא הפתרון, הצדדים הם אלו שמעלים אופציות לפתרון, בוחרים בפתרון תוך הסכמה הדדית והפתרון שיתגבש יענה על מירב האינטרסים של הצדדים. המשכיות היחסים ושמירת המוניטין – הבנת הסכסוך, הסודיות ,האווירה החיובית שבדרך כלל, משרה התהליך מעלים את הסיכויים שהצדדים שהשיגו הסכם במשותף יוכלו להמשיך גם את היחסים בינהם. התהליך מחזק את הצדדים בכך שאין פוגעים בשמם הטוב ובמוניטין שלהם, הן בזמן התהליך והן לאחריו. תרבות הדיבור וכבוד הדדי – הצדדים מחויבים למתן אפשרות לכל צד להתבטא בחופשיות ללא הפרעות, להשתמש בלשון נקיה ומתוך כבוד. התדיינות מתוך כבוד הדדי ובאורח רוח יוצרים אוירה חיובית אשר סוללת דרך לפתרון. תנאים להטמעת השינוי א. יצירת תחושת דחיפות: אין שינוי שיכול להצליח כל עוד חברי הארגון אינם חשים ומבינים את הצורך הדחוף בשינוי. ארגונים רבים אינם מודעים לצורך בניהול קונפליקטים מאחר שאינם שופטים את נזקי הקונפליקטים במונחי עלות. עלויות המחלוקות בתוך הארגון הנן באות לידי ביטוי במגוון דרכים, בניהם: בזבוז זמן – צורכים זמן ניהול וזמן עובדים, נקיטת סחבת, עיצומים, שביתות, השבתות, איחורים והיעדרויות. כמו כן עובד ממורמר מבזבז את זמן העובדים בסביבתו. פגיעה באיכות וברלוונטיות של ההחלטות המתקבלות בארגון – החלטות המתקבלות באווירה תחרותית ולוחמנית אינן עונות לצורכי הארגון, אלא לצורך האישי של הצדדים הניצים ובד"כ בעל הכוח הוא המנצח. כמו כן, סכסוכים הנם גורם מרכזי בחסימת זרימת האינפורמציה בארגון ופרשנותה. איבוד עובדים – עובדים טובים הנמצאים בסביבה עבודה עוינת, לא משתפת ולא מתחשבת יטו לעזוב. עלויות תחלופת עובדים הנן יקרות מאד. שינוי מבני - ארגונים נוטים לפתור סכסוכים על ידי ניידות עובדים, שינוי מבנה ארגוני, שינוי כפיפויות או מתן מינויים חדשים, כל ההליכים הללו עולים כסף רב, אך בסופם אינם פותרים את הבעיה הבסיסית. פגיעה במוטיבציה – עובד לא מרוצה, רמת ההניעה שלו נמוכה ובהתאם התמורה. עובד לא מרוצה וממורמר מקרין מתסכולו ואי שביעות הרצון שלו על העובדים האחרים. פגיעה במזיד - עובד לא מרוצה עשוי לחפש דרכים חלופיות לפיצוי עצמי תוך פגיעה במזיד בתהליכים, בעבודה, בציוד ובעצמו. פגיעה במוניטין – פגיעה בשם החברה ותדמיתה כלפי לקוחות וספקים. כמו כן מעורר מתריעים בשער ומלשינים. חסימת תקשורת – עוצרים העברת מידע שוטף וענייני. עלויות משפטיות - עלות תביעות משפטיות של עובדים, לקוחות וספקים כנגד החברה. כדי להכיר בצורך להטמיע הליך של ניהול קונפליקטים ברמה אסטרטגית וברמה הטקטית הארגון חייב לחשב את עלויות הסכסוכים לארגון. ב. יצירת לובי שיתווה את הדרך השינוי לא יחול יש מאין, כדי להטמיעו יש לנקוט בצעדים הבאים- גיבוי, עידוד ותמיכה מההנהלה להחדרת הגישור ככלי לניהול קונפליקטים גיבוש קבוצה חזקה שתוביל את השינוי מינוי מוביל לנושא מתן סיוע לקבוצה לעבוד כצוות תוך מתן כלים, מיומנויות, מקצוענות, מעמד ומנהיגות לצוות. שילוב יועץ חיצוני בליווי התהליך. ג. הגדרת יעדים ומדדים: כדי שההליך יהיה אפקטיבי ויביא לתוצאות משמעותיות בצמצום עלויות בגין מחלוקות יש להגדיר יעדי השינוי ומדדים לבדיקתם. הגדרת האסטרטגיה הארגונית ביחס לניהול קונפליקטים ארגוניים ניסוח משותף של מטרות ויעדי השינוי תכנון מרכיבי השנוי, דרכי פעולה, משימות, לוחות זמנים וגורמים אחראיים קביעת מדדים לבחינת הצלחת התוכנית פיתוח כלי הערכה ד. החדרת השינוי מימוש השינוי עם כן: שימוש יעיל בכל אמצעי אפשרי כדי לשדר את האסטרטגיה והיעדים החדשים קביעת סוכני שינוי בכל רמות הארגון בנית מנגנונים ליישוב סכסוכים ופרסומם בארגון שילוב ההשתלמות בגישור בתוכנית ההדרכה הארגונית תגמול עובדים על שימוש בגישור למניעה ויישוב סכסוכים פרסום הצלחות במדיה הארגונית העתקת השימוש בגישור מסכסוכים תוך ארגוניים לסכסוכים עם גורמים חוץ ארגוניים ניסוח אמנה ליישוב סכסוכים בדרכי נועם, חתימה על האמנה בטכס מרכזי ופרסומה בארגון. סיכום לקונפליקטים ארגוניים עלויות כספיות, אישיות, מבניות, וניהוליות יחד עם זאת לקונפליקטים ומחלוקות יש יתרונות המאפשרים צמיחה , חשיבה מחודשת, רענון, הצפה והעלאת נושאים בעיתיים שהודחקו ואין עניין לטפל בהם מחשש לפתיחת קופת פנדורה או נבירה בפצעים פתוחים המחייבים טיפול. כך או כך אם הקונפליקט מביא לצמיחה או הקונפליקט גורם לעלויות ונזקים יש לדעת לנהל את הקונפליקט בצורה מבוקרת, ענינית המאפשרת מציאת פתרון בהסכמה שיהיה מקובל על הצדדים והצדדים יהיו אחראים ומחויבים לתוצאות. תהליכי קבלת החלטות בעסקים ובעבודה אינם נקיים משקולים אישיים. הכנסת "רעשים" של אינטרסים אישיים פוגעים באופן קבלת ההחלטות, באיכות ההחלטות ובעיקר בדרך ממושן. הגישור הינו דרך מוממלצת להמנע ממצבים שכאלו. הטמעת השפה הגישורית כחלק אורגני בדפוסי הניהול מחייבים הכרת ההנהלה בצורך מחד גיסא ומתן כלים למנהלים מאידך גיסא. לפרטים ולקורסים לגישור, פרקטיקום, וגישור משפחתי התקשרו לאמות גישור 03-5608578/ דוא"ל ל- info@amot-gishur.co.il או באתר www.amot-gishur.co.il


אחורה

חדשות

  • עמרם מצנע מצטרף לציפי לבני

  • במסיבת עתונאים היום הודיעה ציפי לבני על הצטרפותו של עמרם מצנע למפלגת "התנועה".

  • עצומה להמתת חסד

  • לאחר המקרה הטרגי של הרופא אשר עזר לבתו חולת הסרטן למות והתאבד,

    עולה שוב הסוגיה של המתת חסד.